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PDCA-Zyklus


Seit dem Start des AUVA-QM-Systems im Jahr 1995 ist ein Prinzip die Konstante: Das Denken und Arbeiten in PDCA-Zyklen war und ist in allen Entwicklungsstufen der Fokus der Qualitätsarbeit in den Einrichtungen der AUVA. Von der Evaluation der Qualitätszirkelergebnisse über die Formulierung verbindlicher Qualitätsanforderungen für alle Häuser über die erste Zertifizierung und die Implementierung von CIRPS bis zur aktuellen QM-Arbeit stellt der  „Kontinuierliche Verbesserungsprozess“ die Konstante des QM-Systems der AUVA dar. Alle modernen Qualitätsmodelle basieren auf seinem Prinzip.


PDCA-Zyklus (Vinzenz Weidenhofer)


Der PDCA-Zyklus ist angewandter Hausverstand

Niemand beginnt eine schwierige Arbeit, ohne eine (mehr oder minder konkrete) Vorstellung zu haben, welches Ziel, Ergebnis oder welchen Zustand er damit realisieren will! Die Umgangssprache kennt das Fehlen von PDCA-Denken aber nur zu gut: „Wir wissen zwar nicht wohin, dafür sind wir schneller dort“ oder „Sie sattelten die Pferde und ritten in alle Richtungen davon“ sind bekannte Sentenzen. Wo liegt der Fehler? Inkonsequente Umsetzung einer einfachen Erkenntnis?


Nach PDCA sollten wir bei P beginnen. Das steht für „PLAN“ und heißt nicht, zu planen, was zu tun ist. Es meint, zu planen, wohin man will, welches konkrete Ziel es zu erreichen gilt. Erst eine gemeinsame konkrete Zieldefinition bringt in arbeitsteiligen Prozessen den Mut (und das Wissen) für Veränderungen: Die Maßnahmen, die zur Erreichung des gewünschten Ziels zu setzen sind, werden erst unter D beschrieben! Das ist die Abkürzung für DO und beschreibt, was zu tun ist. In komplexen Systemen wie Gesundheitseinrichtungen wird dafür häufig ein Prozess (Arbeitsablauf) erstellt, der auch grafisch das WAS, WER und WANN der Aktivitäten beschreibt.


Leider werden in der Praxis am Beginn von Qualitätsverbesserungsaktivitäten sehr oft keine Ziele formuliert (PLAN), sondern gleich Maßnahmen (DO) gefunden. Aber auch gut gemeinte Maßnahmen können nicht evaluiert werden. Die gut gemeinte Idee der Maßnahme(n) verdrängt hier die – eigentlich vorrangige – konkrete Zielplanung. Der PDCA-Zyklus beginnt in diesem Fall mit DO und endet bei DO. Viele, die mit DO beginnen, wundern sich, dass die Evaluierung so schwierig ist. Es sei verraten: Sie ist sogar unmöglich, denn ohne eine als Ziel definierte Absicht kann man auch deren Erfüllung nicht überprüfen. Die größte Herausforderung in der praktischen Anwendung des PDCA-Zyklus ist also die sorgfältige Definition des Zieles. Und Ziele zeichnen sich immer durch zwei Eigenschaften aus: Weil konkret, sind sie leicht überprüf-, also messbar, und der Zeitpunkt ihrer Erreichung ist klar.


Mit etwas Übung erkennt man dann, dass z.B. die Einführung der Pflegedokumentation, der Besuch einer Fortbildungsveranstaltung oder ein neues EDV-System keine Ziele sind, sondern Maßnahmen, um Ziele zu erreichen. Durch die Formulierung des Zieles im PLAN – des WOZU? – lassen sich erst die geeigneten Maßnahmen (DO) finden, umsetzen und im CHECK (das ist der nächste Schritt) überprüfen, ob sie zum gewünschten Ziel geführt haben.


Bei der Beurteilung der Zielerreichung unter dem Buchstaben C, der für CHECK im PDCA-Zyklus steht, ergeben sich in der täglichen QM-Praxis immer wieder große Probleme und endlose Diskussionen. Zumeist endet alles mit der Idee, eine Gruppe Involvierter oder Betroffener zu befragen.
Der Fragebogen als Zielersatz …

 

Verschwommene Ergebnisse, die sich nicht mehr nachvollziehen lassen, ob die Reise auch dort hingegangen ist, wo sie hätte enden sollen, sind die Folge. Probleme bei CHECK weisen immer auf unkonkretes PLAN hin: Wenn man bei PLAN wirklich weiß und definiert, wohin man will, was man erreichen will, und bei DO dann Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele findet, so braucht man bei CHECK nur mehr zu messen, wie nahe man dem unter PLAN Definierten (WOHIN, WOZU) gekommen ist. 

PDCA funktioniert

Dies belegen viele Beispiele in den Einrichtungen der AUVA. Die Grundlagen sind erarbeitet und bereit. Auch wenn der Blick auf konkrete Ziele im Eifer des Gefechts ab und zu von gut gemeinten Ideen für konkrete Maßnahmen verstellt wird. Da macht nur Übung den Meister.

 

Wirklich entscheidend für wirksame systematische Verbesserung in der täglichen Praxis der Versorgung von Patientinnen und Patienten aber ist die Bereitschaft der Handelnden, nichts als gegeben hinzunehmen. Das Interesse der Führung, nicht nur dahinter zu stehen, sondern ganz vorn bei der Formulierung der Ziele und an der Seite bei der Erarbeitung der Maßnahmen - dahinter erst bei der Umsetzung von Neuerungen, die nicht immer bequem sind - ist von großer Bedeutung für ein umfassendes QM-System. (Quelle QM-Handbuch 2.0 Teil A; S.: 4-5)


linkQM-Handbuch, Teil A, Version 2.1. (1.7 MB)